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例如，假设一家保动领域确定为关键的成功驱动力。那么年度OKR可以制定如下：作为保险公司，我们将加强在线渠道，以便能够通过该渠道为精通在线的客户提供成本效益高、简单、透明和全面的最佳保险保障（客观的）：

我们通过在线渠道提供至少五种新的或优化的产品（关键结果 1）
在比较门户 A 上，产品到达标准搜索设置中的前三个位置之一（关键结果 2）
客户通过我们的在线渠道对交易的评分平均为 4.6 星（关键结果 3）
总共，我们通过在线渠道达成 x（合同）结论（关键结果 4）
本例中应注意以下几点：

在“关键结果1”中，公司管理层没有具体说明应 房地产经纪人电邮清单 在线提供哪些具体产品。
“关键结果 2”尽可能具体地描述了应该使用哪个比较门户进行测量以及如何进行测量。
客户应该是关注的焦点，这就是为什么“关键结果3”包含了客户评估的具体目标。作为五星级评级的替代方案，净推荐值 (NPS) 也可用于此目的。
“关键结果 4”包含总体成功的具体目标。这些也可能具有货币性质。
然而，缺少更详细的规范，例如特定的转换率或自动化水平（暗处理率），因为这些通常可以在操作级别上更好地评估。
总体而言，关键结果不应仅由货币目标组成。关键结果最终可以在资产负债表中看到，但货币效应往往不能归因于个别措施的原因。例如，“关键结果 3”非常适合评估客户满意度，但最终没有人能说出 4.6 颗星为我们赚了多少钱。
我们现在已经为能够将目标分解到各个公司单位奠定了基础。每个业务部门现在可以指定自己的战略行动领域，并定义三到五个年度 OKR，这应该有助于公司 OKR。

在提到的示例中，保险项目（例如人寿保险、健康保险或财产保险）现在将被要求提供年度 OKR。然而，在任何情况下，这都不应该是目标的分层分配。相反，OKR 必须在公司管理层和各个部门之间通过谈判达成一致，或者更好的是通过拉动流程达成一致。毕竟，上述行业最能评估在线渠道是否适合投保。例如，财产保险部门可能计划推出六种新的在线产品，而健康保险和人寿保险部门最初并没有对目标做出直接贡献；另一方面，战略行动领域内的单位。还可以定义与企业存款 OKR 不直接相关的 OKR。在这里，各单位对自己领域的了解也比公司管理层更多、更详细。