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但更多时候，额外的处理会破坏效率。直接对一位经理说“不”可能会提高多个部门的效率，并根据业务整合战略协调运营。

2）导致更大的“是”
如果我们将日常任务分解为重要任务和紧急任务，我们会发现一个四象限时间管理表，其中象限 1 代表既紧急又重要的职责，象限 4 代表不紧急也不重要。

专业人士通常会将大部分时间花在象限 1 上，处理紧急情况、最后一刻的准备工作和扑灭火灾。许多经理因有效管理象限 1 而在其职业生涯中获得了回报；然而，组织中的高层需要专注于重要但并不总是紧急的职责。

作为一线经理或二线经理，日常活动经常与客户和短期策略打交道。取悦客户并创造积极的客户体验是游戏的名称。相比之下，高级职位负责处理长期战略和定位。在这些角色中，各种潜在可行的策略都会被考虑，然后才会被排除。学会正确地说“不”，可以让经理们发展成为指导、预测和规划成功而不是对情况做出反应的领导者。

3）增加参与度
Tony Benedict曾担任HonorHealth采购和供应链副总裁，在 2014 年和 2015 年领导 Honor Health 的供应 巴基斯坦电子邮件清单 链部门完成合并。在最近一次关于医疗系统合并整合的演讲中，他谈到了参与的必要性。在 Tony 的团队解构两个 ERP 系统并迁移到新的 ERP 系统时，他们与下游和上游利益相关者保持着密切联系。虽然许多部门都试图保留有利于其部门的做法和系统，但他的团队仍然专注于他们的使命，即开发一个适用于新组织的系统。正如 Tony 所说，“我们必须面对残酷的事实”。

事实上，并非所有的遗留系统都能增加价值，也不会继续使用。然而，用“不”作为开始更深入对话的方式，使他的团队能够对系统有一个整体的了解，从而帮助他们创建一个更好的系统。如果在 Austin 的案例中，有人告诉设施经理“不，但你不妨领导一个跨职能项目团队来审查整个组织如何从你提议的系统中受益”，那么更多的人将参与到这一过程中，潜在的利益将在整个公司共享。

当用于支持组织战略时，说“不”可以成为增强整合、减少浪费和提高效率的有力工具。但是，说“不”绝不应该是对话的结束。首先应该问两个基本问题：1)“他们是否要求真正更好的产品？”，2)“我们可以通过实施这一要求为最终用户增加价值吗？”

挑战“客户永远正确”的信念并说“不”必须像我们期望领导者具备的其他技能一样得到实践和管理。这不仅能让您的公司保持精简并专注于公司的愿景，还能为个人成长为领导者创造空间。