推动政府内部试验——学习加拿大的经验
Posted: Sat Feb 22, 2025 5:55 am
“您应该与您的同事合作，确保他们投入固定比例的项目资金来尝试新方法解决现有问题并衡量他们的项目的影响。”
加拿大财政委员会秘书处（TBS）和枢密院办公室（PCO）随后发布的实验指令进一步明确了这一任务，明确了实验与更有效的政策制定之间的联系。
几周前，我们非常荣幸有机会与 Myra Latendresse-Drapeau 和 Dan Monafu 交流意见，他们都是 TBS 团队的成员，负责将实验任务在政府范围内变为现实。
这次访问对我们来说非常及时，因为我们正在努力为阿联酋制定政府实验框架。
我们受到了芬兰政府实验办公室（去年“政府边缘”展览的参展商之一）以及丹麦设计中心关于设计政策实验活动的启发。
像往常一样，没有什么比向实践者学习更好的了，丹和 摩吉数据 迈拉非常慷慨地分享他们“来自第一线”的见解和经验教训。
以下是我们在对话中特别关注的一些要素：
1. 将实验意图转化为实践：传统上，政府工作通常不是从实践中进行有机、渐进式学习的地方。相反，政府创新者通常处于这样的境地：有人被赋予指挥一架已经起飞的飞机的权力，需要寻找着陆跑道（几乎没有任何指导）。
在这种情况下，转化一项新政策意图（在本例中为实验）的过程需要一个不断的（重新）发现（最初的理由是什么？）、重新构建（政治框架如何转化为公务员的框架？）和跨官僚机构不同部分的验证的过程。
实施并非一帆风顺，需要谨慎管理。以下是一些让我们印象深刻的例子：
实验的预算分配：将固定比例的资金分配给实验的初衷如何转化为实践？这不仅仅是资金可用性的问题，也许首先是能力问题。像往常一样，“政府”并不是铁板一块，有些部门比其他部门更愿意采用实验等新方法（我们在阿联酋也面临过类似的情况，当时将一定比例的国家预算分配给创新）。例如，我们对自然资源部创新中心的 Jason Pearman 与我们分享的实验框架和指导工具印象深刻。那么，如何才能将全面促进实验的初衷与实施速度和技能各不相同的现实相匹配呢？这就是 Dan 和 Myra 这样的“翻译”的作用至关重要的地方。在他们的案例中，政府对“固定预算分配”授权进行了灵活的解释，以允许异常部门不放慢速度，同时为那些能力较弱的部门创造空间，让他们逐步内化实验口号。
上游与下游实验进展报告：当 Dan 和 Myra 谈到为各部门制定一个有意义的框架来报告其实验进展的挑战时，他们分享了另一个熟悉的实施难题。我们在创新 KPI 方面也面临类似的情况：上游报告（为“满足官僚主义需求”而产生的指标）与下游数据（首先对那些在一线工作的人有用）之间的紧张关系。他们对第一轮围绕实验承诺的报告（通过一种称为部门计划的机制- 联邦系统中的每个部门和机构必须每年制作）进行了初步分析，结果显示：大约三分之二的部门提到了实验，但其中许多部门尚未确定固定的实验百分比；并且，略低于三分之一（即 26%）的部门提供了具体的实验示例。对于第一年来说，这是一个非常令人鼓舞的结果，并且提供了急需的基准。但是，需要将其置于上下文中，以管理那些期望实施相当线性的人的期望。那么，如何将这一“上游”指标转化为对“下游”工作的有用指导呢？据他们自己所说，对实验与创新之间的关系仍然存在不同的理解——这表明需要定义术语并提供具体的例子。
加拿大财政委员会秘书处（TBS）和枢密院办公室（PCO）随后发布的实验指令进一步明确了这一任务，明确了实验与更有效的政策制定之间的联系。
几周前，我们非常荣幸有机会与 Myra Latendresse-Drapeau 和 Dan Monafu 交流意见，他们都是 TBS 团队的成员，负责将实验任务在政府范围内变为现实。
这次访问对我们来说非常及时，因为我们正在努力为阿联酋制定政府实验框架。
我们受到了芬兰政府实验办公室（去年“政府边缘”展览的参展商之一）以及丹麦设计中心关于设计政策实验活动的启发。
像往常一样，没有什么比向实践者学习更好的了，丹和 摩吉数据 迈拉非常慷慨地分享他们“来自第一线”的见解和经验教训。
以下是我们在对话中特别关注的一些要素：
1. 将实验意图转化为实践：传统上，政府工作通常不是从实践中进行有机、渐进式学习的地方。相反，政府创新者通常处于这样的境地：有人被赋予指挥一架已经起飞的飞机的权力，需要寻找着陆跑道（几乎没有任何指导）。
在这种情况下，转化一项新政策意图（在本例中为实验）的过程需要一个不断的（重新）发现（最初的理由是什么？）、重新构建（政治框架如何转化为公务员的框架？）和跨官僚机构不同部分的验证的过程。
实施并非一帆风顺，需要谨慎管理。以下是一些让我们印象深刻的例子：
实验的预算分配：将固定比例的资金分配给实验的初衷如何转化为实践？这不仅仅是资金可用性的问题，也许首先是能力问题。像往常一样，“政府”并不是铁板一块，有些部门比其他部门更愿意采用实验等新方法（我们在阿联酋也面临过类似的情况，当时将一定比例的国家预算分配给创新）。例如，我们对自然资源部创新中心的 Jason Pearman 与我们分享的实验框架和指导工具印象深刻。那么，如何才能将全面促进实验的初衷与实施速度和技能各不相同的现实相匹配呢？这就是 Dan 和 Myra 这样的“翻译”的作用至关重要的地方。在他们的案例中，政府对“固定预算分配”授权进行了灵活的解释，以允许异常部门不放慢速度，同时为那些能力较弱的部门创造空间，让他们逐步内化实验口号。
上游与下游实验进展报告：当 Dan 和 Myra 谈到为各部门制定一个有意义的框架来报告其实验进展的挑战时，他们分享了另一个熟悉的实施难题。我们在创新 KPI 方面也面临类似的情况：上游报告（为“满足官僚主义需求”而产生的指标）与下游数据（首先对那些在一线工作的人有用）之间的紧张关系。他们对第一轮围绕实验承诺的报告（通过一种称为部门计划的机制- 联邦系统中的每个部门和机构必须每年制作）进行了初步分析，结果显示：大约三分之二的部门提到了实验，但其中许多部门尚未确定固定的实验百分比；并且，略低于三分之一（即 26%）的部门提供了具体的实验示例。对于第一年来说，这是一个非常令人鼓舞的结果，并且提供了急需的基准。但是，需要将其置于上下文中，以管理那些期望实施相当线性的人的期望。那么，如何将这一“上游”指标转化为对“下游”工作的有用指导呢？据他们自己所说，对实验与创新之间的关系仍然存在不同的理解——这表明需要定义术语并提供具体的例子。