但效率衡量标准从来不会告诉我们我们实现的或追求的产出是否正确。效率只告诉我们在获得产出方面有多么巧妙。另一方面，有效性迫使我们首先考虑我们真正想要的是什么。，即使在注重效率的环境中也是如此。我们真的别无选择；因为从长远来看，无论我们谈论的是采购职能还是整个组织，一个实体能否持续实现其目标，从而实现长期可持续的绩效成功，取决于它所采取的行动。企业历史上充斥着大量可供我们借鉴的例子。我在马可尼公司工作时，在某种程度上参与了这段历史，当时该公司在 21 世纪初拼命为生存而奋斗。
人们常说，事后诸葛亮是件好事。我在马可尼工作了六年，发现我们 澳大利亚电话号码数据 做了很多很棒的事情。例如，在债转股谈判的黑暗时期，与员工的内部沟通非常出色——这一举措一度拯救了马可尼。我们通过定期的更新简报了解正在采取哪些措施来挽救业务，通常是通过公司的内部网，世界各地的员工都可以访问。（不过，消息并不好；就像是泰坦尼克号撞上冰山后的乘客。）
我还想起了我们可能真的不应该采取的几项战略举措。你不需要商业博士学位就可以制定出其中的第一项：放弃我们在其他几个领域的利益，将整个业务集中在电信上。但我们不要深入讨论那件事的细节；那是另一个故事，财经媒体已经对此进行了充分报道。最重要的是，我们没有采取正确的行动来保障公司的长期未来。在企业和职能层面，不少组织都犯了这种疏忽。
采购与组织成功
许多采购职能部门都存在这样的疏忽；他们未能采取正确的行动来加强职能能力，并提高对采购对企业的总增值的认识。当我们广泛思考有效采购在组织成功中的作用时，它远远超过了通过良好的支出管理所带来的财务收益。在当今的工业世界中，第三方产品和服务供应占主导地位，我们在为组织采购商品和服务时引入的供应商实际上是我们组织的延伸。如果供应商不达标，我们的组织最终也会变得不达标。如果他们表现优异，我们也将获得丰厚的回报。
同样，当采购从遥远的地区采购供应品时，也许出于成本效益的原因，我们必然会在扩展的供应链中产生更大的风险——这些风险不可避免地会影响整个企业的组织能力。我们可以继续列举采购对组织能力和成功的直接和间接影响的其他几个例子。这些影响有多大取决于采购职能的定位。即使我们选择单纯而短视地关注采购通过支出管理产生的影响，组织获得的潜在投资回报也是显而易见的。无论采购部门经常与预算持有者和财务部门发生争执，这一结果都会直接影响到利润。
采购职能面临的一个关键挑战始终是平衡影响“成功”的无数传统因素——采购价格、成本节约、非财务收益、供应可靠性、供应风险和组织认知。但还有其他因素需要考虑，尤其是当我们谈论长期可持续成功时。例如，与公司议程保持一致、人力资本发展和避免内部争吵等问题立即浮现在脑海中。