我 2024 年的决定之一是继续加深对看板方法的了解。两年前，我通过参加看板大学的看板设计系统和看板系统改进培训课程开始了这段旅程。在这四天里，我有了越来越多的发现，并渴望取得更大的进步。
这就是我参加Kanban Québec 的 Pierre Leblanc 。我并没有失望......事实恰恰相反。
在继续与您分享我的冒险经历之前，您是否熟悉拉流的概念？好吧，如果有疑问，这里有一个简短的介绍。
拉动流动的概念来自丰田，其解释如下：丰田生产系统旨在将成品从生产链的一端“拉”到另一端。
如果我们将这个概念带回到 IT 环境中，它就归结为由开发链下游的团队绘制一张卡片（或一个故事、一个主题、一张票或你可以赋予看板所称的卡片的任何其他名称）。它与推送流的概念相反，推送流的概念是将主题从同一链上的上游团队推送到下游团队。
经过这个简短的理论提醒后，我们可以回到我的训练了。
团队或组织成熟度工具？
我对这次培训的期望是详细了解一种用于监控看板团队成熟度的工具，在看板系统改进期间我已经能够浏览到它。当我了解到这个工具并不是为了支持一个团队而是为了支持整个组织时，我感到非常惊讶。
当我第一次开始探索看板时，我的想法与许多其他人相同：它是一种可视化管理工具，有助于了解团队正在进行的活动。通过参加前两次培训课程，我了解了拉流的概念，以及该方法在提高团队流程效率方面的全部威力。因此我重新审视了自己的想法：看板是一种非常有趣的方法，可以支持团队采用拉流方式，优化其效率，并进入更加流畅和渐进的持续改进方法。
因此，对我来说，看板大学提供的看板成熟度模型 (KMM) 工具是看板教练提 柬埔寨 WhatsApp 号码数据库 高团队成熟度的理想工具。无论如何，这就是我从第一次概述中得到的结论。但在实践中我却很难将其变为我自己的。与理论所说的相反，即使大多数团队没有采用模型推荐的所有做法，他们也会很快达到“客户驱动”的水平。因此我对这次新的培训抱有期望。
但从一开始，我们的教练皮埃尔就和我们谈论组织，而不是团队。我很难跟上他。
然后他将 KMM 与体育教练的剧本进行了比较，这个比较让我深受启发。我放心了，我们正在谈论帮助一个团队……呼。然后，出乎意料地（至少对我来说是这样），他和我们分享了一句在我脑海中产生共鸣的话：“没有糟糕的看板，只有不适当的实践采用。”当然！您可以尝试在团队中应用所有想要的敏捷实践，但如果环境不合适，它就不会起作用（或者效果不如您所愿）。
因此，看板成熟度模型可以帮助我们支持组织成熟度的演变，以便现有团队能够充分发挥其潜力。
当我写下这些时，它似乎太明显了，我为自己没有早点意识到这一点而自责。对我来说幸运的是，学习永远不会太晚？）。
关于我的信仰的演变，说得已经够多了，让我们来谈谈问题的核心。