业务落地不是个人的事情，我们需要同伴，并向其他人借力 借力上级： 合理管理上级对的预期，给上级描绘具有可实现性的前景，能够让上级结合自身评估给到我们关键的支持（如成员、资金、数据等。管理上级的预期是个同频的过程，这个过程能引导上级建立合理的项目预期和评价指标，避免落地时的预期偏差产生对我们的负面评价。同时，我们能够让上级从更高的维度对与业务的结合进行思考，让我们的方案设计更具价值，避免在自身的惯性思维中撞到南墙。
正如《创造》书所言，如果个个体贡献者总是往下看，他们的眼睛只盯着自己紧迫的截止日期和工作细节，他们可能会撞到南墙。 借力业务： 最近在读《芯片战争》时候看到个案例： 飞利浦的光刻机研发了 加拿大 whatsapp 数据 十多年，竟然还没推出可以商用的制造芯片的光刻机。飞利浦是个相当官僚的大型企业，研发部门与生产部门之间有很深的隔阂，研发部门自视甚高，不听客户意见，也不管生产问题，导致原型机很难被生产部门接受。 这案例说明了闭门造车的后果。
端工具的使用者是业务成员，我们的需求需要从业务中来，再到业务中去，否则会像飞利浦样在芯片战争中败退。 因此，我们需要引导业务正确思考和业务的结合，让他们理解的运作和能实现的程度，从而辅助我们挖掘落地场景，将重复的可标准化的业务动作让替换。 同时，些落地过程中的工作也可交由业务配合，如数据积累和采集，让他们从实际生产中积累高质量数据，的校验，让他们从专业视角评估的效果。 借力开发团队： 开发团队是我们实现落地端的关键。