比较适用于产品线广泛的公司。这里的方案是这样的:所有与销售问题相关的工作都分为两个特定领域(基于特殊性),并且主要强调这些突出点。这种方法中的管理结构可以组合如下:
公司各部门根据职能和产品分配职责。同时,解决对整个组织都很重要的整体问题是职能部门的任务,但个别经理则负责具体产品的营销推广。现有的营销部门之间有严格的专业划分。
公司各部门按照职能和市场划分职责。同样,专门职能部门致力于解决一般问题,而营销部门的任务是销售市场(研究、寻找新市场等)。
职责分布在公司的产品和市场职能范围内。也就是说,一些部门负责推广产品(产品组),而其他部门的任务则是在销售市场上实施和分销该产品。
这种方法有什么缺点吗?是的,结果 喀麦隆 数字数据 可能会是不同部门之间的工作协调不够,因为流程的组织方式使得每个普通员工最终都会有两个老板。
部门营销管理方案
更适用于较大的公司。整个组织结构根据各种标准(地标 - 地理位置、产品组、客户受众等)划分为独立的中心。每个中心都有自己的领导者,拥有广泛的权力,但整个集群的成就或错误被视为共同的,每个人都要共同负责。
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建立营销管理方案的矩阵方法
对于业务领域与高科技相关的公司来说,这是最佳选择。这里通常会涉及高度专业化的员工,并且在处理特定项目时能够运用足够的灵活性非常重要。涉及创新的行业往往非常不稳定。
组织营销部门工作的矩阵方法包括分配对员工工作的垂直(专业部门之间)和水平(特定项目内)控制。
同样的方法也适用于产品推广和其他工作流程。
构建营销管理方案的集团化方法
在列出的所有选项中,这是最自由的。适用于虽然联合成一个企业集团但各个企业之间又是独立的企业集团。
这里只集中进行一般资金流动的管理,因为最初这种结构并不涉及创建公司,而是购买现有公司(每个公司都有自己的营销部门)。
因此,这样的协会能够覆盖广泛的市场和行业,灵活适应不断变化的外部条件等。
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不同公司的营销部门所扮演的角色可能有所不同,就像公司本身有所不同(规模、活动领域和其他具体特征)一样。
在一些地方,市场部是商务部的一部分,而商务部又与生产部、财务部、人力资源部处于同一地位。许多公司同时设有广告部门和营销部门(但没有分离这两个职能)。
如果我们谈论的是一家大型企业,那么市场营销部门可以分为:
研究单位;
分析领域;
促销和广告部;
新发展分部。
这种差异化的实际应用表明,正是没有这种差异化,营销部门经理才能取得更好的成绩。当团队中没有严格的分工时,沟通就会变得更加容易,因此人们的工作就会更加有凝聚力和效率。